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Stanislas Barnett nous parle de "communication grise"

Mis à jour : 5 nov 2018


"De l'intérêt de communiquer avant la crise pour éviter la crise"... une tribune signée Stanislas Barnett, consultant en Gestion de crise et Affaires publiques chez MAARC.





"De l'intérêt de communiquer avant la crise pour éviter la crise"... une tribune signée Stanislas Barnett, consultant en Gestion de crise et Affaires publiques chez MAARC et publiée sur Pulse

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Accident industriel, piratage de données, plan social, rappel de produit… Nombreux sont les événements, prévisibles ou non, qui peuvent survenir dans la vie d’une entreprise, mettre à mal sa capacité à opérer et nuire à sa réputation. L’entreprise entre alors en "gestion de crise", c’est-à-dire met en place une organisation extraordinaire pour circonscrire le danger, préserver ses actifs et protéger son image.

Seulement voilà : que faire quand la crise menace mais n’est pas encore déclarée ?

Rares sont les entreprises qui communiquent sur un sujet sensible tant qu’elles n’y sont pas contraintes. Or protéger la réputation de son entreprise pendant la crise, c’est bien ; éviter la crise, c’est mieux. Nichée entre la communication corporate du quotidien et la communication de crise, il existe unecommunication grise qui, bien menée, peut offrir le double avantage de désamorcer des crises potentielles et valoriser une démarche d’entreprise.

GERER LE RISQUE, C'EST D'ABORD L'ACCEPTER

Beaucoup de dirigeants d’entreprise nous ont déjà fait cet aveu : "nous avons vu la crise venir, mais nous n’avons pas agi à temps". Une telle attitude ne s’explique pas seulement pas la tyrannie du quotidien. Lorsqu’un risque réputationnel est identi­fié, la paralysie procède généralement de la peur de mal faire. Laquelle, sur le long terme, peut se transformer en accoutu­mance au danger. Banques, laboratoires pharmaceutiques, industries chimiques et pétrolières… Combien d’entreprises ou secteurs ont fini par accepter comme nor­malité la mise en cause régulière de leur activité ?

A ce facteur psychologique s’ajoute une autre complexité, celle d’évaluer les risques et de déterminer le seuil au-delà duquel un sujet devient une menace réelle. Une crise Volkswagen (2015) ou Findus (2013) n’arrive pas tous les jours dans la vie d’une entreprise. En revanche, les en­jeux susceptibles de l’exposer émergent par dizaines chaque année. Un tweet ne fait pas une crise, mais qu’en est-il de dix ? De cinquante ? A quel moment un sujet encore mineur nécessite-t-il une action préven­tive ? Qui l’évalue ? Qui le décide ?

Paradoxalement, la plupart des processus de gestion de crise mis en place au sein des entreprises n’aident pas à la décision, voire ajoutent à la confusion. Bon nombre de procédures, quand procédure il y a, repo­sent en effet sur un schéma binaire : un sujet est critique ou ne l’est pas. S’il est critique, convocation de la cellule de crise ; s’il ne l’est pas, business as usualOr cette approche duale est perverse en ce que, toujours par crainte de sur-réagir, elle incite les en­treprises à privilégier le statut quo.

LEVER LES FREINS A LA PRISE D'INITIATIVE

Les procédures de crise intègrent rarement cette étape intermédiaire, pourtant la plus courante : la gestion des enjeux sensibles, ou issues management en anglais. Pourtant, l’évaluation des risques, la préparation d’outils de communication et la prise d’initiative sont des préceptes aussi utiles pour gérer la crise que pour l’éviter. Et définir un plan d’action sur un sujet encore émergeant s’avère très rationnel et souvent salutaire si cela permet d’éviter une ges­tion de crise coûteuse.

L’exemple le plus marquant de ces der­nières années en France reste certainement la campagne Nutella autour de l’huile de palme. Fin 2012, lorsque le législateur envisage de tripler la taxation sur cet ingrédient controversé, nombreuses sont les entreprises (agroalimentaires, cosmétiques) à batailler dans les couloirs du Parlement mais à garder profil bas sur la place publique. Ferrero choisit une toute autre stratégie : jouer la transparence en défendant haut et fort la recette de sa pâte à tartiner. Résultat : non seulement le projet de taxation a été remisé mais l’épisode a renforcé le capital image de la marque.

Toute entreprise, petite ou grande, exposée ou non dans les médias, a intérêt à envisager ce type de démarche. Et celle-ci repose avant tout sur une méthodologie. La mise en place d’un simple protocole est souvent suffisante pour lever les freins – psychologiques et organisationnels – à la prise d’initiative en interne. Par exemple en désignant un véritable coordinateur qui centralise et analyse les sujets à risque ; en instaurant une évaluation régulière des enjeux sensibles et des opportunités à agir en comité de direction ; en osant interagir avec des acteurs ciblés (experts, cher­cheurs, associations, élus…), par temps calme, pour connaître leurs attentes, faire comprendre ses contraintes et montrer son engagement.

PRENDRE LES DEVANTS ET ASSUMER SES CHOIX

Cette "communication grise", qui vise d’abord à prévenir la crise, peut aussi devenir un moyen intéressant de promouvoir les choix stratégiques ou engagements RSE d’une entreprise. Chacun sait désormais que mille projets ou investissements socialement respon­sables étalés sur des sites internet et pla­quettes institutionnelles ont un impact proche de zéro sur la réputation. Dans ce domaine, les ca­naux et opportunités de communication valent au moins autant que le contenu. Or ce sont précisément les sujets sensibles et débats naissants qui vont offrir à la fois l’actualité prétexte et l’attention réelle des parties prenantesà la présentation des va­leurs et démarches éthiques de l’entreprise.

Le litige opposant Apple au FBI début 2016, sur l’injonction faite à l’entreprise de déverrouiller un iPhone utilisé par un terro­riste, constitue un cas exemplaire : conti­nuellement attaquée sur la question de la protection de la vie privée, la firme à la pomme a choisi de tenir tête aux autorités – et de le faire savoir – pour mieux com­muniquer sur son engagement de confi­dentialité auprès du grand public. Devant le soutien apporté par les géants du web et la majeure partie de l’opinion, le FBI a finalement trouvé une alternative et aban­donné les poursuites contre l’entreprise. Ce faisant, Apple n’a rien fait d’autre que convertir une crise potentiellement inextri­cable (décevoir soit les autorités soit les consommateurs) en tribune de choix pour valoriser son image.

Finalement, la gestion des risques est d’abord affaire de méthode et d’attitude ("prendre le taureau par les cornes"). Chaque organi­sation doit faire face à des inci­dents et des enjeux problématiques. Chaque organisation a aussi des choses intéres­santes à raconter sur ses métiers et son utilité sociale. Tout l’enjeu de la communication grise est de savoir anticiper et exploiter les uns pour mieux faire connaître et valoriser les autres.